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（一）項(xiàng)目名稱：
某綜合性大型國有集團(tuán)公司管控咨詢項(xiàng)目
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（二）客戶背景：
一方面，集團(tuán)公司正在向世界500強(qiáng)邁進(jìn)的關(guān)鍵階段，隨著集團(tuán)的快速業(yè)務(wù)布局和發(fā)展，傳統(tǒng)扁平化的管控模式在各方面受到挑戰(zhàn)，集團(tuán)需探索合理管控模式，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
另一方面，在選擇合理管控模式基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司需要對(duì)總部價(jià)值進(jìn)行重新定位，圍繞組織架構(gòu)調(diào)整工作，做到“放權(quán)、精崗、提質(zhì)、增效”目的，打造定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、監(jiān)督到位的戰(zhàn)略服務(wù)型總部。
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（三）客戶關(guān)鍵問題：
通過前期深入調(diào)研分析，集團(tuán)公司采取集權(quán)化管理模式，隨著業(yè)務(wù)不斷拓展，管控的有效性不斷受到挑戰(zhàn)。
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（四）正略咨詢解決方案：
解決方案一：明確管控體系架構(gòu)——根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀和管控需要，選擇三級(jí)管控體系架構(gòu)，通過構(gòu)建不同層次管控體系，在各個(gè)層面形成不同的戰(zhàn)略定位。
解決方案二：明確各層級(jí)定位——在三級(jí)管控體系框架下，集團(tuán)總部、二級(jí)運(yùn)營單位和子公司需進(jìn)行合理定位，明確各自核心管理職責(zé)，提高決策效率。
解決方案三：劃分業(yè)務(wù)板塊——根據(jù)集團(tuán)公司目前業(yè)務(wù)布局，將各層級(jí)子公司合理歸類，劃分為化工、紡織、礦產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、油氣和金融六大板塊，同時(shí)明確二級(jí)運(yùn)營主體進(jìn)行板塊化專業(yè)管理。
解決方案四：選擇管控模式——項(xiàng)目組根據(jù)“管控模式選擇模型”的五個(gè)影響因素對(duì)各二級(jí)運(yùn)營單位進(jìn)行綜合分析，建議集團(tuán)公司目前六大二級(jí)運(yùn)營單位分別采取如下管控模式，同時(shí)，隨著板塊發(fā)展可以適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
解決方案五：梳理權(quán)責(zé)體系——結(jié)合集團(tuán)總部的五大功能中心定位，梳理出集團(tuán)總部與二級(jí)運(yùn)營單位之間的十大關(guān)鍵管控條線，進(jìn)行“縱向到底、橫向到邊”全方位管控。
解決方案六：優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)總部組織架構(gòu)——集團(tuán)總部保留5個(gè)部門，優(yōu)化組建8個(gè)部門，調(diào)整撤銷5個(gè)部門，同時(shí)設(shè)置6個(gè)二級(jí)運(yùn)營單位。
解決方案七：優(yōu)化二級(jí)運(yùn)營單位組織架構(gòu)——根據(jù)二級(jí)運(yùn)營單位定位和業(yè)務(wù)承接需要，優(yōu)化調(diào)整二級(jí)運(yùn)營單位組織架構(gòu)。
解決方案八：梳理優(yōu)化核心制度與流程——管控的實(shí)操落地，需要依托于高效的流程和規(guī)范的制度。
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（五）項(xiàng)目效果：
一：召開集團(tuán)組織管控項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)大會(huì)，全面實(shí)施組織變革項(xiàng)目，同時(shí)以成熟的業(yè)務(wù)板塊為試點(diǎn)進(jìn)行先行先試。
二：集團(tuán)總部新的組織架構(gòu)通過黨委會(huì)并進(jìn)行實(shí)施，各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行重新任免，由新到任負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門工作。
三：實(shí)施組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案——按照集團(tuán)公司總部新設(shè)立的組織架構(gòu)，將部門職能和人員進(jìn)行合并和調(diào)整后進(jìn)行下放，同時(shí)梳理管控權(quán)限、部門職能、崗位及編制，最終達(dá)到“放權(quán)、精崗、提質(zhì)、增效”目的。
四：板塊劃分明確，各二級(jí)運(yùn)營單位管理范圍明晰，同時(shí)梳理出非正常運(yùn)營公司并建議合理處理，提高管控效率