一、項目名稱：
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某大型港口集團主業(yè)管理及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢服務(wù)項目
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二、客戶背景：
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客戶是省屬國有企業(yè)，是某省海洋港口資源開發(fā)建設(shè)投融資的主平臺，經(jīng)營港口運營、航運服務(wù)、金融、開發(fā)建設(shè)等多元產(chǎn)業(yè)。?
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三、客戶關(guān)鍵問題：
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國資委要求和主業(yè)管理全面有效的矛盾：根據(jù)國資委主業(yè)管理要求，集團需進一步聚焦主責(zé)主業(yè)，明確下屬企業(yè)主業(yè)管理辦法。集團下屬二三級公司超兩百家，缺乏對各公司主營業(yè)務(wù)的全盤梳理、界定和管理，尚未形成有效的主業(yè)管理體系。
多元發(fā)展要求與港口一業(yè)獨大的矛盾：行業(yè)趨勢要求集團多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，且集團已具備多元產(chǎn)業(yè)反哺港口運營、四大主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展格局的基礎(chǔ)。核心問題在于明確中長期內(nèi)集團產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)和實施措施。?
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四、正略咨詢解決方案：
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為協(xié)助客戶解決“兩大矛盾”、制定主業(yè)管理方案和產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，項目組通過四大階段，與客戶共同完成中長期內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展藍圖設(shè)計。
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階段一：“明內(nèi)涵”。集團業(yè)務(wù)眾多，各業(yè)務(wù)缺乏明顯的劃分界限。項目組基于省國資委規(guī)定的x項二級主業(yè)，向所屬二級公司下發(fā)主業(yè)摸底調(diào)查通知，明確旗下所屬管理企業(yè)的主業(yè)構(gòu)成、財務(wù)狀況、核心競爭力、發(fā)展短板等情況。結(jié)合業(yè)務(wù)實際，對x項二級主業(yè)的內(nèi)涵進行界定，厘清業(yè)務(wù)邊界。
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階段二：“貼標(biāo)簽”。針對集團主業(yè)管理，根據(jù)國資委主業(yè)管理的相關(guān)要求和集團管理實際，制定集團本級的主業(yè)管理辦法，明確管理重點。三是分類管理，長效開展主業(yè)發(fā)展質(zhì)量評估；四是加強結(jié)果應(yīng)用，評估結(jié)果作為集團資源傾斜、專業(yè)化整合或退出的重要依據(jù)。
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階段三：“診業(yè)務(wù)”。站在集團二級主業(yè)層面，從內(nèi)外部綜合考慮建立評估模型，判斷集團各主業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，確定各二級主業(yè)定位和中長期內(nèi)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)和方向。
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階段四：“定舉措”。從產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)出發(fā)，圍繞存量產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級、增量產(chǎn)業(yè)篩選選擇、企業(yè)專業(yè)轉(zhuǎn)合、集團內(nèi)部協(xié)同、要素資源保障等方面，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)，改善港口一業(yè)獨大的問題，全面提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合實力。
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五、項目效果：
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正略項目組與客戶共同完成了主業(yè)梳理工作，明晰了主業(yè)管理重點，建立了主業(yè)管理體系；同時，明確了產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)和核心措施，持續(xù)提升了世界一流企業(yè)的核心競爭力。?