一、項目名稱
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某國有大型銀行企業(yè)文化建設(shè)、金融科技綜合管理提升和一級分行定編咨詢項目
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二、客戶背景
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客戶擁有數(shù)量眾多的營業(yè)網(wǎng)點和客戶群體。
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三、客戶關(guān)鍵問題
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1.企業(yè)文化方面，主要有三方面問題：
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(1)外部環(huán)境變化帶來企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級需求：宏觀環(huán)境不確定性加劇，技術(shù)變革加快金融脫媒進程，銀行業(yè)面對眾多細分金融領(lǐng)域的競爭擠壓，金融科技的發(fā)展帶來經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。外部環(huán)境劃時代的改變要求銀行文化需要有適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。
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(2)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級需求：面對中國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，客戶銀行深入貫徹新發(fā)展理念，緊扣高質(zhì)量發(fā)展主題，堅持穩(wěn)中求進的工作總基調(diào)，全面深化改革創(chuàng)新，提出特色化、綜合化、輕型化、數(shù)字化、集約化“五化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略對銀行在管理方面、經(jīng)營方面、客戶服務(wù)方面、風險控制方面等都提出了新的要求。
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(3)自身高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)文化提出了新的要求：客戶銀行在日常經(jīng)營管理中存在客戶響應(yīng)有待提升、管理效率有待提高、內(nèi)部協(xié)同有待加強、風控理念有待優(yōu)化等問題。高質(zhì)量發(fā)展需要一系列經(jīng)營管理理念的優(yōu)化提升。
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2.組織職責方面，部門及內(nèi)設(shè)處室之間職責界面不夠清晰、處室設(shè)置等不夠合理高效。
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(1)崗位職級方面，崗位設(shè)置有待規(guī)范，崗位管理基礎(chǔ)有待提升，職級晉升規(guī)則和標準有待優(yōu)化。
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(2)績效管理方面，績效考核導向不夠明確，考核指標和考核方式有待優(yōu)化，績效考核結(jié)果應(yīng)用和績效反饋不夠。
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(3)專項激勵方面，激勵導向不夠清晰，方式較為單一，激勵效果不夠明顯。
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(4)培訓管理方面，培訓的體系化、系統(tǒng)化、針對性不夠，尚未搭建培訓閉環(huán)管理系統(tǒng)。
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(5)人員配置方面，客戶面臨著日益嚴峻的同業(yè)競爭挑戰(zhàn)，需要通過調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、壓減人工成本，提升人工效能；與此同時，隨著金融科技的逐步強化和集約化管理的逐步推開，為壓減人工成本提供了技術(shù)條件。
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●中后臺人員比重偏高，需要提升前臺營銷人員比例，強化人員價值創(chuàng)造能力。
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●一級分行總部管理人員對下級分支行人員的支撐比例有提升空間，需要將部分管理人員充實到一線中去，從而提升整體分行的經(jīng)營績效。
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四、正略咨詢解決方案
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1.項目組通過三個階段的工作，協(xié)助客戶完成全新文化理念體系的設(shè)計、制定中長期企業(yè)文化理念建設(shè)管理及落地體系和工作規(guī)劃、協(xié)助客戶開展落地初期文化宣貫傳播工作。
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階段一：“充分調(diào)研，深入把脈”。項目組分別從外部環(huán)境分析、客戶自身發(fā)展歷程、戰(zhàn)略解讀、業(yè)務(wù)經(jīng)營分析、管理體系診斷、同業(yè)對標等方面，通過資料研讀、全員問卷調(diào)查、一對一深入訪談、專家咨詢等方式，開展全面研究，總結(jié)外部環(huán)境變化對企業(yè)的需求、戰(zhàn)略對文化的需求、經(jīng)營管理對文化的需求、員工期望等，提出未來企業(yè)文化理念體系的核心因子，同時針對診斷發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營管理問題提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。
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階段二：“傳承立新，重塑價值體系”。基于對客戶的歷史和現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向的深刻理解，秉持傳承立新的總原則，設(shè)計包括愿景、使命、核心價值觀、企業(yè)精神、應(yīng)用理念、行為準則等在內(nèi)的一整套文化理念體系，既傳承了客戶銀行百年來積淀的優(yōu)秀文化基因，又與時俱進，提出與“互聯(lián)網(wǎng)時代、金融脫媒、科技加持”等時代特征相適應(yīng)的新的文化元素，并通過全員大討論方式，充分汲取了全行干部員工的指揮，形成一套為廣大員工普遍接受和認同的企業(yè)文化理念體系。
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階段三：“系統(tǒng)規(guī)劃，入眼入腦入心”。為保證新的企業(yè)文化理念體系真正植入員工內(nèi)心，并轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營管理的行為，項目組針對不同類型員工及不同認識階段，系統(tǒng)設(shè)計了企業(yè)文化理念傳播方式、途徑、具體工作計劃等，規(guī)劃了企業(yè)文化落地三年行動方案。協(xié)助客戶開展初期文化理念在總行和各分支機構(gòu)的宣貫工作、上墻工作、文化周邊產(chǎn)品設(shè)計工作等。
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2.項目組通過以下五個方面，幫助客戶解決組織管理提升難題：
(1)厘清金融科技板塊處室職責，解決部門/處室之間職責交叉、重疊、空白問題；調(diào)整拆分處室架構(gòu)，理順處室管理規(guī)模。
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(2)完善職業(yè)發(fā)展體系。在全行總體的職業(yè)發(fā)展通道下，針對金融科技板塊設(shè)置差異化的職級晉升規(guī)范、標準和定級細則。
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(3)完善績效考核體系。全面完善金融科技板塊部門、處室和個人三級考核體系，推動研發(fā)項目考，以提升項目開發(fā)效率。
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(4)健全專項激勵體系。結(jié)合專項激勵效果分析，加大專項激勵力度，規(guī)范設(shè)置專項激勵分配系數(shù)，優(yōu)化單項獎設(shè)置標準，進一步加大專項激勵力度。
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(5)健全培訓管理體系。健全培訓閉環(huán)管理管理，搭建課程體系和內(nèi)訓師隊伍體系，建立金融科技板塊培訓規(guī)劃并推動落實。
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3.項目組通過以下三個方面完成定編工作
(1)全面摸底：實地調(diào)研全行各一級分行和代表二級分行人員編制現(xiàn)狀。
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(2)構(gòu)建定編模型：選取定量指標，構(gòu)建定量指標與人員編制的模型。
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(3)制定各一級分行編制方案及動態(tài)調(diào)整方案：根據(jù)定量測算模型，結(jié)合各分行實際情況，制定具體定編方案和動態(tài)調(diào)整機制。
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五、項目效果
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企業(yè)文化理念體系廣泛借鑒同行業(yè)和優(yōu)秀行業(yè)外企業(yè)的文化理念，融入時代新發(fā)展理念；將戰(zhàn)略進行逐項分解，提出對企業(yè)文化的具體要求，融入新的文化理念體系中；針對經(jīng)營管理和日常工作中存在的管理效率待提升、行政級別觀念尚有殘余等問題，提出相應(yīng)改善的應(yīng)用理念和行為準則。隨著企業(yè)文化理念體系傳播的不斷深入和持續(xù)進行，新的理念體系已經(jīng)深植入各級員工內(nèi)心，大部分員工已經(jīng)能夠深入理解理念體系的深刻內(nèi)涵，并能夠在實際工作中將新的理念轉(zhuǎn)化為無需提醒的自覺，整個銀行的文化氛圍已經(jīng)有了明顯的改變。
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通過優(yōu)化部門職責、崗位職責、區(qū)分崗位價值，建立以價值貢獻為基礎(chǔ)的薪酬績效體系和職業(yè)發(fā)展體系，提升對金融科技人才的吸引與保留能力，提升金融科技板塊的人力資源管理效能，助推客戶打造業(yè)務(wù)能力強、創(chuàng)新能力強、善于解決復雜問題的科技隊伍，實現(xiàn)科技與業(yè)務(wù)發(fā)展的深度融合。
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給出各一級分行總體縮編建議，同時給出各條線部門編制建議，順應(yīng)了提高前臺部門占比的趨勢和要求。構(gòu)建了定編模型，使得總部人力資源部門可以運用這一工具動態(tài)調(diào)整各分行編制。