一、項目名稱
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某大型信托公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略及組織優(yōu)化項目
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二、客戶背景
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客戶已形成信托、固有和創(chuàng)新為主的三大業(yè)務平臺，深耕融資類等傳統(tǒng)信托業(yè)務，并開拓股權投資、國際業(yè)務、資產證券化、慈善信托等創(chuàng)新業(yè)務。
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三、客戶關鍵問題
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轉型發(fā)展還在路上，業(yè)務方向還有待明確。客戶較好的完成了各年經營指標，信托資產規(guī)模、信托業(yè)務收入、凈利潤指標行業(yè)排名有所提升，轉型發(fā)展初見成效。但客戶還未完成規(guī)劃中的轉型發(fā)展目標，轉型發(fā)展尚在路上，方向還有待進一步明確。
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戰(zhàn)略落地機制還不完善。主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略的指引作用還不夠，未能與部門及員工的日常工作有效銜接，相應的評估與調整機制也存在不足。
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運營管理體系不匹配轉型發(fā)展要求。風險管理、事業(yè)部管控機制、金融科技、投資能力與投后管理，企業(yè)文化等各方面的管理體系與轉型發(fā)展的要求還有差距。
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四、正略咨詢解決方案
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項目組通過四個階段的系統(tǒng)性工作，實現(xiàn)該信托公司戰(zhàn)略的全面優(yōu)化和組織結構的有效調整。
第一階段，項目從全面調研分析開始，通過宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展、監(jiān)管政策和對標企業(yè)分析，為客戶提供深入的市場洞察和戰(zhàn)略定位。同時，結合“十四五”戰(zhàn)略回顧和內部管理現(xiàn)狀分析，識別并解決現(xiàn)有戰(zhàn)略實施中的不足。
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第二階段，項目組聚焦于戰(zhàn)略優(yōu)化修訂，明確發(fā)展思路、重點布局和戰(zhàn)略路徑，細化業(yè)務策略，并制定具體的行動計劃。組織優(yōu)化設計將圍繞前臺業(yè)務和中臺支持模式展開，以適應監(jiān)管改革和業(yè)務發(fā)展需求。
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第三階段，項目將進入戰(zhàn)略工程的完善及實施階段，包括戰(zhàn)略工程動員宣貫和最佳實踐分析，確保戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效執(zhí)行。同時，通過組織體系研討會和業(yè)務流程研討會，形成部門職責說明書和關鍵成功要素，為組織優(yōu)化提供明確指導。
第四階段，進行宣貫及培訓，確保所有員工理解和掌握新的戰(zhàn)略和組織結構，以支持戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。
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五、項目效果
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總體來看，幫助客戶解決了業(yè)務分類的困惑，明確了細分業(yè)務的發(fā)展策略，并補齊了戰(zhàn)略管理的短板，明確了“十四五”發(fā)展的主題和重點。為客戶厘清展業(yè)方向、優(yōu)化內部管理、提高運營效率，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。通過多輪次的戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略務虛會、戰(zhàn)略宣貫會等，確保全體員工對新戰(zhàn)略和組織結構的理解和接受，激活公司團隊活力，有效推動了戰(zhàn)略規(guī)劃的落地執(zhí)行。