績效管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵組成部分，其成功實施對于提升員工表現(xiàn)、激發(fā)團隊創(chuàng)造力以及實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。然而，在國企改革的實際操作中，許多企業(yè)在績效管理體系的落地過程中面臨各種問題與挑戰(zhàn)。
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一、國企績效變革落地中常見問題歸類及原因分析
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01、績效指標(biāo)與戰(zhàn)略缺乏一致性
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國企績效變革落地中比較常見的問題是，部門績效或部門管理者給下屬設(shè)定的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略愿景缺乏一致性?？赡苁怯捎趹?zhàn)略或運營管理部門對公司戰(zhàn)略分解的不到位，或是部門績效管理者沒有充分理解組織戰(zhàn)略以至于在目標(biāo)設(shè)定時沒有與組織戰(zhàn)略進行充分對齊。缺乏績效目標(biāo)與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，員工可能不清楚他們的具體工作如何與組織整體方向相一致，最終導(dǎo)致工作缺少戰(zhàn)略性方向，使得績效管理無效或低效。
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02、績效標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清晰、不可衡量
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績效標(biāo)準(zhǔn)制定不清晰是國企績效變革中最常遇到的問題?？冃?biāo)準(zhǔn)設(shè)定時要確保目標(biāo)是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的，即滿足SMART原則。但實際操作中，有些管理者往往將考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的過于寬泛，會使用模糊的詞匯，如“盡力而為”、“努力提高”等進行描述，缺乏具體的行為和結(jié)果描述或未包含明確的、可量化的指引。這樣既會導(dǎo)致員工難以理解具體要求，考核標(biāo)準(zhǔn)無法為員工提供清晰的指導(dǎo)與牽引，也會導(dǎo)致考核評估的主觀化，難以準(zhǔn)確判斷員工在具體工作中的表現(xiàn)。
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03、績效缺乏“高目標(biāo)”牽引
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企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退、慢進也退。企業(yè)經(jīng)營就是“打仗”，是極端殘酷的，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境也是極不確定的，永遠處于變化之中。企業(yè)中的各位領(lǐng)導(dǎo)干部、全體核心骨干必須具備持續(xù)挑戰(zhàn)高目標(biāo)的勇氣，不斷增強實現(xiàn)高目標(biāo)的能力，努力把大家共同的“飯碗”做大，才能夠使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的市場，才能在市場中爭得一席之地。因此，績效考核也應(yīng)堅持 “高目標(biāo)”牽引，以保持組織對于追求卓越的積極動力和方向性。
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04、績效目標(biāo)未與員工發(fā)展相結(jié)合
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將組織目標(biāo)、績效考核與員工發(fā)展相結(jié)合，不僅能夠激發(fā)員工的工作動力，更有助于組織培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才，提高員工整體績效水平。然而，國企績效變革落地中常見情況卻是考核過程中未設(shè)定明確的員工發(fā)展目標(biāo)，管理者也缺乏對員工個體職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)；考核結(jié)束后，管理者也沒有對員工進行定期的反饋和輔導(dǎo)，未提供針對個人發(fā)展的及時跟進。最終導(dǎo)致員工可能缺乏工作方向感與組織歸屬感，無法扎根組織并長遠發(fā)展方向。
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二、績效落地常見問題的解決思路探討
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01、理念層面
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國企改革中績效管理體系無法有效落地，根源在于部分管理者在思想上抵觸績效管理理念，認(rèn)為承接組織的高目標(biāo)就是上級在“壓擔(dān)子”，同時難以接受企業(yè)經(jīng)營就是“打仗”的邏輯以及企業(yè)上下是“一榮俱榮、一損俱損”的關(guān)系。常見的解決思路：
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首先，相關(guān)責(zé)任部門應(yīng)在組織中建立一個正面的績效管理文化，強調(diào)學(xué)習(xí)、改進和共同成長。鼓勵各級員工，尤其是管理干部以積極的態(tài)度對待績效管理，將其視為一個幫助他們更好的完成工作、獲得個人提升發(fā)展的助力，而非簡單的評價工具。
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其次，增加基層員工在績效管理中的參與度，通過讓員工參與目標(biāo)設(shè)定、自評、和發(fā)展計劃等環(huán)節(jié)，提高員工對績效管理過程的認(rèn)同感。還應(yīng)建立定期的溝通機制，確?；鶎訂T工能夠理解和接受績效管理的過程和決策。
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第三，組織內(nèi)部應(yīng)建立一個平衡的獎勵和認(rèn)可機制，確保獎勵不僅僅關(guān)注短期的績效結(jié)果，還要考慮到員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和協(xié)作等方面的貢獻。這有助于績效管理體系獲得更大比例員工的認(rèn)可與接受，同時也能激發(fā)員工有更全面的績效表現(xiàn)。
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02、機制層面
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國企績效變革落地時，往往還因為績效機制不完善或相關(guān)配套機制不健全，導(dǎo)致各級管理者在實施績效管理、區(qū)分績效表現(xiàn)不同的員工時“拉不下臉、下不去手”。常見的解決思路有：
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首先，引入有效的從戰(zhàn)略到組織及個人績效目標(biāo)的層層分解機制，并通過培訓(xùn)與宣貫盡可能的保證所有管理干部與基層員工理解和接受這些目標(biāo)，使每個人都能清晰了解他們?yōu)楹我獏⑴c績效管理，以及被期望實現(xiàn)什么樣的結(jié)果。
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其次，使用SMART（具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的）原則來設(shè)定目標(biāo)，確保目標(biāo)具體明確、能夠衡量，并有明確的截止日期。這既有助于各級員工更好地理解期望和努力的方向，也給日后管理者區(qū)分員工表現(xiàn)、兌現(xiàn)獎懲提供了充分的依據(jù)。
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第三，設(shè)立定期的績效反饋和評估機制，使各部門及員工能夠在績效周期內(nèi)獲得及時的回饋。這有助于員工了解自己的表現(xiàn)，及時調(diào)整工作方向，同時也減少年度終審給員工帶來的緊張感、減少管理者僅靠年底考核區(qū)分員工的難度。
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第四，建立明確的、有刺激性績效獎勵和激勵機制，確保績效結(jié)果的好壞與獎勵的多寡直接掛鉤，從而激發(fā)員工自發(fā)朝著“高目標(biāo)”沖鋒。
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最后，引入360度評估作為最終績效評價的參考因素。從多個角度獲取員工的表現(xiàn)反饋，包括同事、下屬和上級的意見，這有既助于全面了解員工在不同方面的表現(xiàn)，也有助于在區(qū)分員工績效結(jié)果時提供“無可辯駁”的佐證。
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03、工具層面
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在國企績效變革中初次引入績效體系時，績效工具使用層面的問題往往是最基本的、最好解決的問題。此類問題往往是因初次引入績效體系時，國企管理者不熟悉績效工具及其使用方法而產(chǎn)生的。實操中，只需要讓各級管理者理解績效考核是在協(xié)助其更好的完成自己的管理工作并輔以績效工具的具體使用培訓(xùn)，工具層面的問題便可迎刃而解。
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三、行之有效的績效管理體系介紹
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一般來講，企業(yè)的績效管理體系可以被拆分為兩部分，一部分是著眼于組織目標(biāo)達成的組織績效管理體系，另一部分是著眼于員工個人目標(biāo)達成的個人績效管理體系。
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01、組織績效和個人績效的區(qū)別
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（1）目標(biāo)不同。組織績效的目標(biāo)是通過年初對公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解、過程跟蹤、定期回顧，督促各單位經(jīng)營指標(biāo)和重點工作任務(wù)的完成情況，促進公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，提升公司整體的運營效率、績效水平和組織能力。個人績效的目的是管理者為下屬設(shè)立具有一定挑戰(zhàn)性的績效考核指標(biāo)，通過考評和考核結(jié)果的應(yīng)用，以激勵員工、調(diào)動員工的工作積極性，并促進員工個人成長和能力提升。
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｛2）考核對象與內(nèi)容不同。組織績效所考核的是企業(yè)內(nèi)部的各個組織（部門、子公司、分公司、事業(yè)部等）某一時期整體的目標(biāo)達成情況。個人績效所考核的是企業(yè)內(nèi)部員工某一個時期個人績效目標(biāo)的完成情況以及對其工作態(tài)度和價值觀的評價。
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（3）指標(biāo)來源不同。組織績效的指標(biāo)來源一般為公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)的分解（戰(zhàn)略地圖）。個人績效的指標(biāo)來源一般為部門年度指標(biāo)或重點工作任務(wù)的分解。
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（4）主責(zé)部門不同。組織績效的主責(zé)部門一般為運營管理部門，而個人績效的主責(zé)部門一般為人力資源部。
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02、組織績效“循環(huán)”
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組織績效“循環(huán)”包括了公司年度目標(biāo)制定與分解、過程跟蹤、定期回顧、改進跟進以及年度組織績效評價等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
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（1）目標(biāo)制定指的是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的制定。運營管理部門還需牽頭將年度戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)分解為各單位（總部各部門和各下屬分子公司）年度計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)。與個人績效聯(lián)動之下，還需考慮將各單位年度計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)分解到員工個人。
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（2）過程跟蹤指的是專門部門對各單位年度計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行情況進行跟蹤、分析。
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（3）定期回顧指的是運營管理部門定期進行各單位年度計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行情況述職和評價，并由專門部門督促各單位制定改進措施；同時還要定期根據(jù)外部環(huán)境的變化，對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)進行調(diào)整，并據(jù)此對各單位的目標(biāo)進行調(diào)整。對于考核期內(nèi)未達成的指標(biāo)，要由專門部門跟進各單位改進措施落實情況。
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（4）年度組織績效評價指的是運營管理部門在年終組織的對各單位年度計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)的評價，基于評價結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，并提出下一年度經(jīng)營目標(biāo)。
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03、個人績效“循環(huán)”
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個人績效“循環(huán)”包括了績效計劃制定、績效實施、績效評價、考核結(jié)果應(yīng)用及績效反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
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（1）績效計劃的制定即考核期初制定考核目標(biāo)的過程。一般由考核者告知被考核者對其考核期工作的期望，被考核者擬定工作計劃、績效考核指標(biāo)，考核者對被考核者擬定的工作計劃、績效考核指標(biāo)進行調(diào)整和完善。雙方需經(jīng)過反復(fù)溝通，并達成一致。
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（2）績效實施指的是個人績效的過程管理。過程中，考核者密切關(guān)注被考核者工作情況，提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，并注意收集被考核者績效信息；被考核者定期向考核者，以報告、日志、成果和面談等形式，匯報工作情況。
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（3）績效評價指的是考核者對被考核者的業(yè)績表現(xiàn)進行評價，公司相關(guān)部門負責(zé)對考核者的評價進行監(jiān)督、審核或質(zhì)詢。評價結(jié)束后，公司人力資源部根據(jù)事先制定的規(guī)則擬定考核結(jié)果同獎金、薪級調(diào)整、職級調(diào)整等掛鉤的具體方案，報批后執(zhí)行。
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（4）績效反饋是考核結(jié)束后，考核者與被考核者的一對一面談反饋。由考核者向被考核者反饋考核結(jié)果、個人優(yōu)點和需改進的方面，以期提高被考核者在下一期工作中的績效表現(xiàn)。
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需要特別注意的是，國有企業(yè)在初次搭建績效體系時還應(yīng)基于其所處行業(yè)、自身業(yè)務(wù)與管理特點等情況進行充分考慮，對績效管理的不同理念、機制、工具等進行取舍與調(diào)整，以搭建最具適應(yīng)性和有效性的績效管理體系。