在人力資源的績效管理體系中，考核關(guān)系是非常重要的一個要素，考核關(guān)系的形式包括自我考核、上級考核、同級考核、垂直考核、矩陣式考核、領(lǐng)導小組考核等。
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其中，上級考核是最常見的考核關(guān)系形式，所謂上級通常包括直接上級和間接上級（即直接上級領(lǐng)導的領(lǐng)導），由此上級考核評分也就包括直接上級評分和間接上級評分，例如對某部門內(nèi)所有員工的評分，需結(jié)合部門負責人評分和分管該部門的副總經(jīng)理評分。在考核工作實踐中，這兩者如何結(jié)合存在多種模式，比較常見的模式有四種，以下分別進行論述和分析。
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一
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第一種考核關(guān)系模式是由直接上級考核，間接上級完全不參與考核。以對部門內(nèi)員工考核為例，部門負責人進行評分，分管部門的副總經(jīng)理不參與評分。這種模式的好處是體現(xiàn)一級管一級的原則，不進行越級管理和評價，同時減輕了間接上級的工作量；不足之處在于實際運作中直接上級評分容易受個人因素影響，在缺少間接上級的監(jiān)督和管理制約的情況下，可能會導致考核分數(shù)有失公平。這種模式一般不太建議采用，在績效管理實踐中相對不太常用。
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二
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第二種考核關(guān)系模式是直接上級和間接上級的考核評分各占一定比例，計算時對各自的評分按比例進行加權(quán)平均后得到最終分數(shù)。這種模式比較常見，這種模式的好處是讓間接上級也參與考核評分，增加了考核的約束力，有利于提升考核的公正性；不足之處在于，一是間接上級可能平時對間接下級（如部門內(nèi)員工）接觸較少，評分時會缺乏工作信息的支撐，二是間接領(lǐng)導和直接領(lǐng)導容易形成“背對背”評分，互相不進行考核溝通，從而可能形成評分分歧，引發(fā)管理上的矛盾。
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此模式在具體設(shè)計時會存在兩種類型，一種是直接上級評分的占比高于間接上級，如直接上級評分：間接上級評分=70%：30%；另外一種是直接上級評分的占比低于間接上級，如直接上級評分：間接上級評分=30%：70%。相對而言，第一種類型較為常見，主要是考慮到直接上級對下屬的工作計劃、工作過程、工作完成情況等信息更加了解。
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三
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第三種考核關(guān)系模式是由間接上級考核，直接上級不參與考核。例如，企業(yè)在組織架構(gòu)中設(shè)置某業(yè)務(wù)中心，中心下設(shè)若干部門，所有部門內(nèi)員工均由中心負責人進行考核評分，而部門負責人只給中心負責人提供考核信息和建議，不直接參與對下屬的評分。這種模式在實際中不太常見，往往運用于上述示例中的業(yè)務(wù)中心剛剛成立，下設(shè)部門的負責人不齊備、剛?cè)肼毣蚬芾砟芰τ写^察的情況。這種模式的優(yōu)點在于由間接上級進行統(tǒng)籌考核評分，對下轄各部門內(nèi)員工的評價標準較為統(tǒng)一，有利于在組織內(nèi)（如上述示例中的業(yè)務(wù)中心）實施考核分數(shù)的強制分布，不足之處在于組織規(guī)模較大時，間接上級的評價容易和實際工作產(chǎn)生偏差，同時長期運作此模式會讓直接上級的管理權(quán)威下降，不利于部門內(nèi)工作的安排和日常管理。
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四
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第四種考核關(guān)系模式是由直接上級考核，由間接上級進行審議和修正。此模式和第一種模式、第二種模式的區(qū)別在于，直接上級和間接上級兩者都參與考核評分，而對直接上級的評分，間接上級可以不調(diào)整（和第一種模式的最終結(jié)果相同），也可以進行比較大的修改（和第一種模式結(jié)果不同）。和第三種模式的區(qū)別是，此模式?jīng)]有設(shè)置兩者評分的比例，而是給予了直接上級初次評分權(quán)，也給予了間接上級對初次評分的修訂權(quán)。這種做法的好處在于既能進行一定的授權(quán)和集權(quán)，又能讓上下級對下屬考核分數(shù)進行充分的溝通交流，不足之處在于當直接上級和間接上級對某下屬的工作評價產(chǎn)生較大分歧時，可能引起兩者的管理矛盾甚至沖突。
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總而言之，上述四種上級考核評分模式在績效管理實踐中各有千秋，都存在相對優(yōu)勢和不足之處，需要企業(yè)高層和人力資源部結(jié)合組織架構(gòu)、企業(yè)文化、績效管理其他要素等進行綜合分析，揚長避短，從而讓考核評分工作更加公正和科學，也更具有效力和效率。